Мотивация сотрудников. Как улучшить атмосферу в коллективе и показатели компании?

Учредитель международной кадровой компании WIND Ильгиз Эдил уулу рассказал Kaktus.media о мотивации персонала.

Что такое мотивация сотрудников?

Мотивация сотрудника сравнима с огоньком в печи, у кого-то температура доходит до 500 градусов, а у кого-то не может и добрать до отметки 36,6. Конечно же, мотивация всегда самовозгораема и только сам человек может не дать этому огоньку потухнуть.

Мотивация — это та сила, которая помогает каждому вставать по утрам с легкостью, создавая невидимый ореол безумного интереса к тому, что делаешь.

Самое главное — не перепутать мотивацию с дисциплиной.

Мотивация людей, в частности сотрудников, помогает только разжечь огонь и выступает дополнительным горючим. Некоторые руководители обладают керосином в своем арсенале, он ярко горит, но совершенно недолгосрочный в своем функциональном действии. У кого-то припрятаны дрова, которые горят дольше, но также не имеют долгосрочного эффекта и требуют жертв в виде вырубленных деревьев.

А вот лучшие руководители могут использовать возобновляемый атомный реактор, который исходит необязательно от руководителя, а также подпитывается корпоративной культурой, доброжелательной атмосферой и дифференцированной бонусной системой.

Какая бывает мотивация?

Выделяют четыре фундаментальных направления мотивации:

1. РЕЗУЛЬТАТ. В него включаются личные драйверы, такие как достижения, обучение, новаторство и самореализация.

2. ЛЮДИ. Тут уже мотивация приобретает общественных характер: это желание вносить быть частью общественного вклада, оказание услуг другим людям, оказание поддержки коллегами и окружающим.

3. СТАТУС. Одно из сильнейших направлений, в этой великолепной четверке. Признание заслуг, совершенство своего мастерства, материальное благосостояние и статус.

4. КОМФОРТ. И замыкает эти четыре столпа комфорт. Не самое мое любимое направление, которое в основном связано с чем-то стабильным и приземленным. Тут можно найти такие драйверы как надежность, самостоятельность (действительно, многих очень мотивирует возможность самостоятельно вести тот или иной проект), благополучие и легкость в общении. Вот легкость в общении этот как раз про атмосферу внутри коллектива. Зачастую в последнее время в своей практики мы встречаем все больше и больше людей, для который очень важна легкость в коммуникациях с коллегами.

Видов мотивации в целом 16 и подчиняются они четырем направлениям. Но что бы не запутаться и не хвататься за все подряд, мы выделяем для себя зоны равнодушия и зоны драйва, в каждой из которых определяем три приоритетных фактора. То есть 3 наиболее яркие и 3 безразличные зоны.

Руководитель должен знать и зоны драйва, и зоны равнодушия своих сотрудников. Это поможет очень четко направлять коллегу в правильное русло эффективности и развития.

Например, у нас был такой кейс. Сотрудника постоянно отправляли на обучение. Для любого руководителя является бенефитом то, что компания тратит средства на обучение сотрудников. Но у сотрудника обучение находилось в зоне равнодушия. Ему не хотелось учиться на тренингах и стажировках, он любил заниматься саморазвитием самостоятельно, посредством обучения в интернете и путем проб и ошибок. Он был достаточно закрытым человеком, интровертом, поэтому оплаченные компанией тренинги для него стали стрессом и совершенно не мотивировали.

Руководство в свою очередь недоумевало: компания старается, выделяет ресурсы для обучения, а сотрудник недоволен. В этом случае произошло недопонимание сотрудника и руководителя. Но в конечном счете эффективности от этого не получил никто и сотрудник был понижен в должности из-за нежелания развиваться. Хотя развиваться он все-таки очень хотел.

Вот другой пример. Нам нужно было завершить ярмарку карьеры. И во время беседы с молодой коллегой я объяснил, что мы сжаты в сроках. Поэтому предложил завершить работу раньше, мотивируя дополнительным финансовым бонусом. Это не сработало. В суматохе подготовки к мероприятию я совсем забыл, что материальное благосостояние не является для моей коллеги драйвером и находится в зоне равнодушия. После я поднял записи и увидел, что в зоне драйва общественный вклад. Поэтому мы изменили посыл и выявили другие преимущества, сказав, что на ярмарке карьеры более 200 студентов смогут найти работу мечты. Процесс в итоге пошел в пять раз быстрее.

Мотивация людей — сложный процесс. Она важна, чтобы мы могли найти взаимопонимание с сотрудниками.

Мотивированный сотрудник приносит в 12 раз больше эффективности компании.

Как определять мотивацию?

Мы проводили одно исследование, касающееся текучести кадров в компании. И выявили, что главная причина ухода сотрудников — недопонимание с руководителем, избыточные ожидания и отсутствие коммуникаций.

Когда соискатель приходит на собеседование, руководитель продает себя и компанию, говорит об опыте, который специалист может получить, о знаниях, которые он может передать специалисту. В итоге сотрудник, получивший место в компании, находится постоянно в режиме ожидания.

Как показывает практика, руководителю потом не хватает времени заниматься новыми сотрудниками и их развитием, операционная деятельность съедает все свободное время.

Очень важно постоянно выстраивать доверительный контакт со своими сотрудниками. Понимать, что для него важно на этом этапе, что важно в проекте, которым он занимается и что вызывает у него неподдельное счастье и вовлеченность. Именно туда нужно подкидывать дровишек.

Важно: стараться не разговаривать на такие темы в лоб. Старайтесь использовать иные способы получения информации. Вопрос: «Скажи мне что тебя мотивирует?» даст неправильные ответы. Старайтесь спрашивать, что вдохновляет в работе, что в последнем успешно завершенном проекте было самым вдохновляющим. Каким проектом ваш коллега мог бы похвастаться перед своими друзьями и чем он наиболее гордится.

Кого нужно мотивировать, а кого нет?

Искренними беседами являются первые собеседования, когда соискатель рассказывает о проектах, в которых он принимал участие. У нас на собеседованиях мы обязательно спрашиваем о проекте, который сотрудник считает успешным, что ему больше всего в нем понравилось, что не получилось, какие были сложности, чему он научился. Это позволяет понять, как положительный опыт помогает ему развиваться, Также мы спрашиваем о провальных в его жизни проектах, в которых он потерпел неудачу. Важно понять, человек умеет учиться чему-то или нет. Если умеет учиться, то имеет смысл в него вкладывать и мотивировать.

Зачастую в компаниях многие компании не оценивают способности поступающих на работу кандидатов. Это означает, что существует высокая вероятность того, что данный сотрудник, сколько в него не вкладывай, не сможет развиться в компании и вложенные в него ресурсы не оправдаются.

Ключ к определению того, что мотивирует каждого сотрудника – это беседа и обратная связь.

Кто-то скажет, что ему больше всего понравилось работать в команде, а кто-то — что выбирать шарики на корпоратив, а кто-то — что ему нравится торговаться за скидки у поставщиков.

Может ли мотивация меняться?

Мотивация может меняться у каждого сотрудника в разные периоды его жизни. Яркие события из жизни сотрудника напрямую влияют на изменение его драйверов. Поэтому любому руководителю нужно держать руку на пульсе.

Например, на мотивацию сотрудников влияют внешние факторы. Допустим, молодой сотрудник был мотивирован общественным вкладом и самообразованием, старался вкладывать в себя и оттачивать свою экспертизу. После того как у него родился ребенок, у него сменился вектор мотивации. Его мотивация изменится в сторону надежности и материального благосостояния, на первый план выйдет направление комфорта и статуса.

Если компания не имеет ресурсов, чтобы мотивировать сотрудников обучением, что делать?

Важно еще на собеседовании обозначить возможности вашей компании, чтобы ожидания не противоречили реальности. Руководителю нужно быть честным, сказав, когда он сможет отправить сотрудника на повышение квалификации или попросить других сотрудников сделать корпоративные тренинги. Также стоит выстроить правильную иерархию по поводу того, кто в компании едет на стажировку в первую очередь, а кто в последнюю. Рисовать иллюзорные горы лучше не стоит.

Не перехваливайте свою компанию. Честный диалог выстраивает честные коммуникации в будущем!

Бывают люди, которых мотивируют только деньги?

Многие думают, что мотивировать можно только деньгами и даже слово «мотивация» является для них равенством финансовых бонусов и заработной платы. Это не так. Если мы говорим о корпоративном бизнесе, где работают люди интеллектуального труда, то материальное благосостояние никогда не является первым мотиватором. Это может заявляться зачастую самим сотрудником, но во время глубинных интервью выявляются другие мотиваторы.

Наша компания провела 8000 интервью, из них 5000 провел я. Ни разу не видел, чтобы были люди, нацеленные только на материальное благосостояние. В других секторах — в производстве, торговле, в услугах — зачастую у синих воротничков это бывает.

В международных компаниях, например, зачастую платят меньше, чем в локальных. Но туда многие хотят попасть, потому что это статус, престиж, строчка в резюме, которая увеличивает стоимость при дальнейшем трудоустройстве. Например, сотрудники станции техобслуживания, работающие с маслом и запчастями, могут получать больше, но очень многих это не привлекает.

Какая нематериальная мотивация работает?

В рейтинге нематериальной мотивации я бы в первую очередь выделил время руководителя: совместные беседы, обеды, коммуникации.

Я, например, ежеквартально провожу завтраки с сотрудниками. Я к ним готовлюсь: поднимаю все проекты сотрудников, чтобы их обсудить, обновляю свои данные по зонам драйва и равнодушия.

Диалог мы начинаем с благодарности. Я выражаю благодарность своему коллеге за то, что он работает в нашей команде, обязательно привожу факты успешно реализованных проектов и инноваций, которые были внедрены им.

Для меня также приоритет — это спросить важный и очень смелый для руководителя вопрос: «Насколько я хорош как руководитель?», «Что я могу предпринять для того, чтобы стать гораздо лучшим руководителем и как мне измениться к лучшему?». Это приводит к искреннему диалогу и возможности вырасти каждому в процессе работы.

Важно отключить телефон и не отвлекаться, иначе это демотивирует сотрудника.

При беседе начинаем с проектов и благодарностей, всегда есть что-то хорошее в его работе, даже если результатом руководителем не удовлетворен, обозначаем последние достижения, вклад человека.

На финальном этапе обсуждается, как сотруднику стать лучше, определяются зоны развития и планы на следующий квартал.

За два часа можно получить очень много информации. При этом мотивация сотрудника повышается.

Руководитель при этом должен во время таких бесед говорить и о себе, рассказывать о прошлом опыте, когда были как достижения, так и провалы. Руководитель не может быть идеальным и этого не нужно.

Как правильно хвалить?

Нематериальной мотивацией является похвала. Но сначала важно понять, нужно ли хвалить или нет. Несколько лет назад для меня было открытием, что есть категория людей, которых не стоит хвалить. Они этого не любят в силу личных комплексов или потому что они сами понимают свой прогресс, поэтому не нуждаются в похвале.

Также важно понять, что для человека является похвалой, какая похвала будет ему приятна. Кому-то надо давать обратную связь персонально, кому-то перед коллективом.

Должна быть развернутая похвала с цифрами и фактами, объяснение того, как и чем вклад сотрудника важен для развития компании. Из-за того, что даже в небольших компаниях не все до конца понимают свою роль, важно донести, как вклад сотрудника способствовал улучшениям в компании.

В заключении хотелось бы отменить, что каждый человек, которого мы встречаем, — это личность, богатая на яркие события из жизни. И наша задача как руководителей — сделать из них лучших руководителей будущего.

Источник: kaktus.media

Источник: Corruptioner.life

Share

You may also like...