La story de Michel Lowy, le Belge à la tête de sa propre banque de marché

Il est bruxellois, a 48 ans et habite Hong Kong avec sa famille. Il y a dix ans, il a fondé sa banque de marché. Aujourd’hui, la SC Lowy compte sur les marchés asiatique et européen de la dette d’entreprise, où elle rivalise avec les grandes banques internationales. Le récit d’un parcours singulier.

Un petit Belge à la tête d’une banque de marché internationale qu’il a fondée lui-même, on n’en rencontre pas tous les jours. C’est pourtant ce qui vous arrivera si vous croisez la route de Michel Lowy. Ce Bruxellois bon teint, qui a fait ses classes d’ingénieur commercial à la Solvay Business School, a ensuite tracé son chemin en transformant chaque obstacle rencontré en opportunité. Un parcours hors norme, qui a abouti à la création de la banque SC Lowy en 2009. Aujourd’hui, ce groupe gère un milliard d’euros d’actifs, organise pour environ 25 milliards de prêts à taux fixe chaque année, et a repris deux petites banques de dépôts régionales, en Corée du Sud et en Italie, pour assurer ses arrières.

Son aventure commence en 1993, quand il sort diplômé de Solvay pour faire ses premières armes au cabinet d’audit Arthur Andersen à Bruxelles. Il y passe trois ans: «Cela a été une excellente école, dit-il, une sorte de post-graduat.» Lesté de ce background, il passe au service du géant agroalimentaire américain Cargill en 1996: il part pour Londres, où il vient grossir les rangs des traders du département Marchés financiers, qui gèrent les fonds générés par l’activité traditionnelle du groupe. Objectif: repérer les bonnes opportunités d’investissement en Europe.

Le déclic: la crise asiatique

Les chiffres clés
  • 25 milliards €

Le volume de prêts d’entreprise traité en 2018

  • 1 milliard €

Les actifs sous gestion

L’effectif de la banque dont 60 personnes dans la banque de dépôt coréenne, 130 dans la banque italienne et 60 dans son core business à Hong Kong, Londres, Milan, New York, Sydney et Séoul.

En 1997, débute à Bangkok la crise asiatique. Celle-ci marque pour Michel Lowy le premier exercice concret de «rebondissement sur obstacle«, tel qu’il va l’appliquer tout au long de sa carrière. «Cargill Value Investment Group m’a envoyé en Asie pour y détecter les bonnes affaires, raconte-t-il. Nous étions un fonds opportuniste et nous faisions le contraire de ce que faisait tout le monde.»

En pleine débandade des marchés, il cible les actifs dépréciés sur les marchés d’Extrême-Orient. Son employeur a manifestement apprécié son travail, puisqu’il lui confie bientôt la responsabilité de construire sa propre équipe pour l’Asie, qui sera basée d’abord au Japon, puis à Singapour.

Il fait alors une rencontre déterminante. Alors qu’il prépare une grosse transaction sur un portefeuille d’actifs coréens, il se trouve embarrassé par un problème de traduction: la plupart des documents à consulter sont rédigés en coréen. Il s’enquiert d’un traducteur disponible au sein de Cargill et on lui envoie Soo Cheon Lee, un jeune analyste stagiaire qui tournait dans les bureaux. «Je lui ai expliqué brièvement ce que nous faisions, puis je suis parti en vacances. À mon retour, il avait abattu un boulot formidable. J’ai voulu le garder auprès de moi. Et de fil en aiguille, il est devenu mon associé. Dans le nom de la banque SC Lowy, les initiales renvoient à son nom.»

Deutsche Bank ou Lehman?

«J’étais proche de signer chez Lehman Brothers, quand Deutsche Bank est entrée dans la danse en exerçant un pressing d’enfer.»

Michel Lowy

Le duo est formé, mais il n’a pas encore fait toutes ses preuves. L’occasion suivante se présente en 1999, quand plusieurs géants bancaires s’intéressent à Michel Lowy. «J’étais proche de signer chez Lehman Brothers, quand Deutsche Bank est entrée dans la danse en exerçant un pressing d’enfer. J’ai signé pour la banque allemande avec pour mission de diriger ses activités d’investissements stratégiques en Asie au départ de Singapour. J’ai commencé seul, puis Soo Cheon Lee m’a rejoint et on a fait grandir l’équipe à plus de 60 personnes en dix ans, avec des investissements répartis sur le Japon, l’Indonésie, la Malaisie, la Corée ou l’Australie… On est devenu aussi gros là-bas que les départements de JPMorgan ou HSBC, et on traitait des dossiers compliqués de restructuration d’entreprises. On a également développé des activités de trading avec les banques commerciales, auxquelles on apportait des solutions pour lever des capitaux en syndication, etc.»

Outre l’Asie, la Deutsche Bank leur confie bientôt la responsabilité de l’Amérique latine. Un bureau à New York et des visites sur les marchés mexicain, argentin ou brésilien s’ajoutent à son catalogue de pérégrinations régulières. En 2005, il déplace son siège principal de Singapour à Hong Kong, afin d’occuper une position plus centrale sur le continent et de concentrer davantage de forces sur la Chine.

Le conseil de l’épouse avisée

Nouvel obstacle en 2008-09, au début de la crise financière. Et nouveau rebond, plus risqué et plus spectaculaire… «Nous nous sommes dit, Lee et moi, que faire partie d’un grand groupe bancaire n’était pas la chose la plus intelligente à faire, ni la plus amusante désormais.»

«Nous nous sommes dit, Lee et moi, que faire partie d’un grand groupe bancaire n’était pas la chose la plus intelligente à faire, ni la plus amusante désormais.»

Michel Lowy

Pourtant, tout commence par la plus agréable des propositions: la direction de la banque allemande l’invite à Londres au début de l’année 2009, où elle lui explique qu’elle voudrait qu’il diffuse son ADN dans le reste de la banque. Raison pour laquelle elle lui offre la direction de toutes ses activités à revenu fixe pour l’Asie, avec l’ajout du territoire européen en point de mire si tout se déroule bien. «Elle avait flatté mon ego, note-t-il. C’était évidemment attrayant.» Il s’ouvre à son épouse de ses doutes, car il a gardé en tête son projet, vaguement ébauché avec Lee, de créer son entreprise. Elle lui donne le conseil de prendre le temps de la réflexion en oubliant son réflexe de banquier qui consiste à toujours envisager le pire. «Tu hais la politique à l’œuvre dans les grosses boîtes, lui dit-elle. Est-ce ton rêve de devenir un jour directeur à la Deutsche Bank, ou de fonder ton business comme tu le veux? Pense à tout cela, puis prends ta décision. Quelle qu’elle soit, je te supporterai.»

Joli gage de confiance, qui l’aidera à dire «merci, mais non merci» le lendemain, au patron de la banque! Qui, dépité, lui claquera la porte au nez… Son bilan? Sur la décennie passée au service de la DB, il estime avoir généré pour environ un milliard d’euros de profits.

Il patiente six mois en raison d’un accord de non-concurrence avec son ex-employeur, puis s’en va avec Lee et quelques autres collaborateurs pour faire enregistrer leur nouvelle compagnie, SC Lowy, à Hong Kong le 1er octobre 2009. Ils injectent tout ce qu’ils possèdent comme capitaux dans leur société et se lancent en commençant par le trading sur l’Asie, en se spécialisant dans l’origination de prêts non performants qui doivent être restructurés.

Ils s’adressent aux banques commerciales en leur proposant de les aider à se défaire de leurs crédits à problème: ils les valorisent, puis organisent leur replacement en y participant eux-mêmes comme coinvestisseurs. «Nos atouts étaient que nous avions dix ans d’expérience dans cette activité, que nous connaissions les prix pour syndiquer les deals, et que nous pouvions garantir une confidentialité absolue à nos partenaires, condition sine qua non dans ce métier.» Dans ce genre de dossiers, il faut tout faire pour éviter que le marché sache que tel prêt va être revendu.

Paradoxalement, le timing s’avère judicieux pour SC Lowy car avec la crise financière, les grandes banques traditionnelles voient grossir leurs obligations de communication et de conformité (régulation), ce qui commence à les handicaper pour continuer à prêter non seulement aux entreprises en difficulté, mais aussi à celles de taille moyenne. La jeune banque a l’avantage d’avoir une petite dimension, donc peu de monde à mettre au courant de chaque transaction, et peu de risque de conflit d’intérêts.

Manque de moyens

L’affaire démarre sous d’heureux auspices, mais la banque en vient à buter rapidement sur un problème de moyens: elle capte facilement les clients, mais elle manque de capitaux. Le problème est résolu en 2010 avec la vente de 40% des parts à deux fonds de private equity. Quand tout ira mieux sur ce plan, cinq ans plus tard, Michel Lowy, Soo Cheon Lee et quelques-uns de leurs collaborateurs rachèteront ces 40%. Puis fin 2017, ils recéderont un bloc de 20% à un groupe d’investisseurs mené par la banque sud-africaine Investec, avec qui ils auront collaboré auparavant sur plusieurs dossiers.

Après l’Asie, la néobanque s’intéresse aussi aux marchés européens, mais délaisse volontairement l’Amérique du Nord. «Les Etats-Unis sont un vaste marché uniforme, avec une seule réglementation et un seul droit comptable, dit Michel Lowy. Nous faisons l’effort de comprendre chaque marché local, ses règles et sa culture; c’est comme cela qu’il y a moyen pour nous de créer de la valeur.» Une aptitude à répondre à des situations très différentes qu’il pense avoir hérité de ses racines belges: «Avoir été éduqué dans deux langues et deux environnements culturels différents est un grand atout.»

«Avoir été éduqué dans deux langues et deux environnements culturels différents est un grand atout.»

Michel Lowy

On s’improvise banquier de dépôt

Parallèlement au déploiement de l’activité de prêts aux entreprises, SC Lowy s’intéresse à une première banque de dépôt régionale classique en 2003, en rachetant la petite banque coréenne Choeun Savings Bank. La compagnie récidive en 2017 en Europe, en prenant le contrôle du Credito di Romagna, en Emilie Romagne. Elle réorganise les deux institutions en les recapitalisant et en modifiant leurs équipes dirigeantes. Pourquoi ce double mouvement? «A Londres et à Hong Kong, nous avions la licence comme institution financière, répond Michel Lowy. Mais pour pouvoir grandir et être un vrai partenaire pour les entreprises, disposer d’une licence bancaire et d’un coût de financement plus bas est crucial.» Suite au rachat de Credito du Romagna, SC Lowy détient la licence bancaire pour l’Italie et a demandé à bénéficier du passeport financier européen, qu’elle espère recevoir prochainement.

Les laissés-pour-compte des banques

Le sujet recouvre un autre aspect, un besoin nouveau de crédit, non adressé: «Dans des marchés qui fonctionnent très bien, où une vingtaine de banques bien financées octroient des prêts et servent convenablement les entreprises locales, nous n’avons pas besoin d’exister, explique le fondateur. Malheureusement, depuis la crise financière, la nouvelle régulation bancaire a forcé les banques à fusionner et a fait grimper leurs coûts de financement. Cela les a soumises à davantage de pression pour prendre moins de risques, en raison de leur taille systémique. Mais du coup, elles ne servent plus les entreprises de taille moyenne. Ce qui a créé des opportunités pour des institutions financières plus petites, avec des coûts fixes moins élevés, qui peuvent continuer, elles, à traiter les besoins des entreprises locales et moyennes.»

Le créneau dans lequel s’est engouffrée SC Lowy: après les entreprises en difficulté en Asie, les grosses PME d’Asie et d’Europe qui ne sont plus servies par les grandes banques traditionnelles.

Activités milliardaires

«Les grandes banques ne servent plus les entreprises de taille moyenne ou locales. Cela a créé des opportunités.»

Michel Lowy

Aujourd’hui, SC Lowy emploie 250 personnes. Elle place annuellement quelque 25 milliards d’euros en prêts et obligations auprès d’un réseau de 1.200 investisseurs institutionnels sur trois continents (Europe, Asie et Amérique latine). Elle a par ailleurs développé une activité de gestion d’actifs, toujours dans son cœur de métier, à savoir les prêts à revenu fixe à des entreprises en difficulté ou à de grosses PME. Et elle exploite ses deux banques de dépôt régionales, en attendant son passeport européen.

Et jamais d’accidents à déplorer dans pareille activité? «Si, bien sûr, mais on réussit à les limiter à 5 à 10% des dossiers qu’on regarde, soit la moitié de la concurrence.» Une recette, une martingale à appliquer? «Quand on s’intéresse à une nouvelle entreprise, on analyse toujours trois aspects au préalable: quel est son métier, sa raison d’être? Qui sont ses dirigeants, à qui a-t-on affaire? Et quel est son environnement légal?» Du bon sens, rien que du bon sens.

Источник: Lecho.be

Источник: Corruptioner.life

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